Certains organismes n’ont pas les moyens d’embaucher du personnel pour les dons majeurs ou d’investir dans une nouvelle base de données. Cependant, tous peuvent investir dans des systèmes qui améliorent l’efficacité des employés. Teen Challenge Canada a décidé d’investir dans de la formation, une structure et un engagement soutenu de la direction. Cette approche a généré des rendements cumulatifs sur plusieurs années.
Teen Challenge Canada est une organisation confessionnelle entièrement financée par des donateurs, sans financement public. Son programme de collecte de fonds était fondé sur le publipostage, les commandites mensuelles et le recrutement dans les églises, des activités menées avec une grande passion. Ce qui manquait à l’organisation, c’était une approche structurée des dons majeurs. Elle recevait régulièrement des dons d’envergure, d’après son chef de la direction Glen Smeltzer, mais ils « tombaient du ciel » : les dons n’étaient pas planifiés ou cultivés et étaient impossibles à reproduire systématiquement.
L’organisation a donc investi dans un système de gestion des mouvements. Un conseiller principal s’est rendu à Toronto pour une première rencontre avec Glen Smeltzer et la directrice du développement, Jennie Nadeau. Ce contact a mené à deux semaines de formation intensive. La première était une introduction au cadre de gestion des mouvements. Ensuite, une pause de six semaines a permis à l’équipe d’appliquer ses apprentissages. La deuxième semaine de formation comprenait des jeux de rôle, l’examen des portefeuilles et du perfectionnement. Depuis trois ans, le comité de gestion des donateurs potentiels se réunit toutes les deux semaines, et Glen Smeltzer y participe régulièrement.
Ce n’est pas anodin. Jennie Nadeau estime que la présence du chef de la direction communique : « l’importance [de ce travail]. Nous fixons des objectifs de revenus, et notre chef de la direction croit en l’équipe et la soutient. C’est suffisamment important pour qu’il soit là et vérifie que nous avons tout ce dont nous avons besoin. Ça envoie un message à toute l’équipe, en particulier les personnes qui travaillent à distance. »
L’investissement n’a pas financé de nouvelles embauches. Il a plutôt créé un nouveau cadre pour les ressources existantes. Ainsi, l’attribution de dossiers, la classification des donateurs, les parcours de fidélisation structurés et la reddition de comptes bimensuelle ont transformé les relations individuelles en stratégie organisationnelle. Les personnes qui avaient donné 5 000 $ par année avec le publipostage ont été attitrées à des portefeuilles de relations et ont fait des dons de plus de 10 000 $. En un an seulement, trois des collecteurs de fonds de l’organisation ont confirmé leur tout premier don à six chiffres.
Glen Smeltzer propose une analogie. Un ancien gardien de but de la LNH qui est l’entraîneur de l’équipe de hockey de son fils ne consacre presque pas de temps à entraîner le gardien. La majorité de ses efforts vont à l’échec avant, au jeu défensif et au dégagement du territoire. Pourquoi? Parce qu’il sait que la plupart des buts accordés sont causés par des erreurs en amont.
Glen Smeltzer explique : « La gestion des mouvements permet de diviser le processus pour voir le travail déjà fait. Elle rend visibles les mesures prises pour renforcer les relations. » Au moment où arrive un don, le système opère depuis des mois. C’est ce qui facilite la mise à l’échelle.