Pour évaluer la santé philanthropique et le potentiel des organismes de bienfaisance et des organisations à but non lucratif (OBNL), je m’appuie sur une approche stratégique axée sur ce que j’appelle « les 3 C : culture, compétence et capacité ». L’analyse de ces trois piliers offre un cadre détaillé et concret pour évaluer la capacité d’une organisation à mener efficacement ses activités de collecte de fonds, notamment en ce qui a trait au leadership du personnel et des bénévoles.
L’analyse de chacun de ces piliers permet d’avoir une meilleure compréhension de la manière dont une organisation s’engage dans le cycle global de sollicitation, depuis l’identification et la qualification jusqu’à la sollicitation et à la fidélisation, en passant par l’accompagnement et le renouvellement de l’engagement de ses donateurs. En nous penchant sur ces trois sphères, nous sommes en mesure de mieux cerner les forces et d’améliorer les points faibles afin d’amasser plus de fonds pour soutenir la mission de l’organisation.
Comprendre la culture philanthropique de l’organisation
La culture, premier pilier d’analyse, vise à évaluer les valeurs, les attitudes et la perception collective de l’organisation en matière de philanthropie. Une saine culture philanthropique influe sur l’ensemble de l’organisation, à toutes ses strates d’activité, qu’il s’agisse du C.A., de la direction, du personnel ou des bénévoles. Elle se constate à l’importance qu’accorde l’organisation à la collecte de fonds, aux ressources financières qu’elle lui réserve et à son intégration dans sa mission et ses activités quotidiennes.
Pour évaluer la culture de l’organisation, je pose les questions suivantes : La collecte de fonds est-elle considérée comme une responsabilité partagée à toutes les strates ou comme une tâche isolée relevant d’un seul service? Les membres du C.A. comprennent-ils et acceptent-ils leur rôle dans le processus de collecte de fonds? Les donateurs sont-ils traités comme des sources de financement transactionnelles ou comme des partenaires ayant un impact? Nous connaissons probablement tous la bonne réponse à chacune de ces questions, mais en réalité, il existe un décalage entre les actions des organisations et les idéaux théoriques. Tous les éléments n’ont pas la même incidence.
Quand il existe une culture philanthropique forte, l’ensemble des membres de l’organisation voient la collecte de fonds comme une activité à laquelle tous et toutes prennent part pour soutenir la mission de l’organisation. Celle-ci favorise le développement de relations à long terme significatives plutôt que l’atteinte de résultats à court terme et suscite un sentiment de responsabilités partagées quant aux résultats des collectes de fonds. À l’inverse, une culture philanthropique faible peut être le signe d’une résistance au changement, d’un manque d’adhésion de la part de la direction ou d’une approche transactionnelle qui freine l’engagement et la fidélité des donateurs.
Établir sa compétence grâce à ses connaissances et à son expertise
Le deuxième pilier est lié à la compétence et met l’accent sur les connaissances techniques et l’expertise appliquée des employés et des bénévoles en position d’influence à toutes les étapes du processus de sollicitation, ce qui comprend la capacité à rechercher et à reconnaître les donateurs potentiels, à élaborer et à présenter des arguments convaincants pour obtenir leur soutien, et à développer la culture philanthropique chez ces derniers afin qu’ils se sentent inspirés par l’incidence que le geste que vous leur proposez de poser pourrait avoir. La compétence organisationnelle concerne également le besoin d’avoir une compréhension approfondie de ce qu’est l’engagement éclairé pour mener à bien les activités de sollicitation en orientant et en soutenant stratégiquement les donateurs.
L’évaluation de cette sphère permet de déterminer si le personnel et les bénévoles les plus influents des activités de collecte de fonds possèdent les compétences et l’expérience requises pour s’acquitter de leurs fonctions et de leurs tâches. Le personnel et les membres du C.A. reçoivent-ils une formation sur les meilleures pratiques du secteur? Comprennent-ils les nuances qui existent entre l’engagement des donateurs, la structure des dons et l’accompagnement à long terme des donateurs? Les responsabilités et le rôle de chacun dans le processus de sollicitation sont-ils clairement définis et bien compris? Possède-t-on une expertise pour mettre en œuvre de nouvelles pratiques qui pourraient sortir du cadre habituel de la collecte de fonds organisationnelle?
De plus, je porte une attention particulière aux communications entre le personnel et les bénévoles. Toutes ces personnes ont-elles la même compréhension de la stratégie et des objectifs de collecte? S’entendent-elles sur la définition de l’objectif à atteindre et sur la façon de mesurer les résultats?
En cernant les forces et les faiblesses liées à la compétence, les organisations sont en mesure d’offrir des formations et de l’accompagnement professionnel ciblé ainsi que de recruter des employés mieux qualifiés et plus efficaces pour renforcer les capacités des équipes de collecte de fonds, une considération de plus en plus importante dans un environnement philanthropique concurrentiel.
La capacité d’en faire plus avec moins
Le troisième et dernier pilier concerne la capacité, notamment celle de l’organisation à mettre en œuvre une stratégie de collecte de fonds qui respecte le cadre de ses ressources financières, humaines et technologiques. Cet aspect est particulièrement important dans le secteur sans but lucratif, où les petites équipes et les budgets restreints sont monnaie courante.
Il est donc crucial de comprendre comment l’organisation mobilise les ressources qui lui sont accessibles de façon créative et efficace pour atteindre ses objectifs ambitieux en matière de collecte de fonds. Les responsabilités du personnel sont-elles clairement définies afin d’éviter tout dédoublement du travail et l’épuisement professionnel? Les bénévoles sont-ils intégrés et mis à profit de manière significative au sein de l’équipe responsable du développement philanthropique? L’organisation utilise-t-elle les technologies et les ressources mises à sa disposition pour optimiser ses activités et accroître l’engagement des donateurs?
La capacité ne se limite pas à en faire plus. C’est aussi tirer parti de l’ensemble de ce qui est mis à la disposition de l’organisation de façon claire, précise et rigoureuse. Les organisations qui font preuve d’une grande capacité sont celles qui ont mis en place des processus efficaces, qui accordent la priorité aux activités à fortes répercussions et qui prennent des décisions stratégiques quant à l’affectation de leur temps et de leurs efforts. Elles comprennent et acceptent que l’amélioration de la capacité peut entraîner des changements ou l’abandon de certaines activités.
En plus, l’évaluation de la capacité nécessite de comprendre le processus d’adaptation de l’organisation face à l’évolution et à la croissance. Mes clients se font souvent dire des commentaires comme « Cette campagne vous transformera. » Seriez-vous prêt à ce qui vous attend pour la suite? Votre organisation le serait-elle? À mesure que les efforts de collecte de fonds s’intensifient, l’organisation et les infrastructures internes suivent-elles le rythme? Existe-t-il des plans de planification de la relève pour atténuer les contrecoups du roulement du personnel occupant des postes clés? Les campagnes d’envergure nécessitent souvent des structures qui dépassent la simple dimension individuelle. En tant que professionnels, nous devons être prêts à travailler avec des organisations plus importantes que n’importe quelle personne qui y travaille, même les têtes fondatrices.
Une évaluation globale qui intègre les 3 C
Si chacun des trois piliers offre une perspective distincte, c’est la synergie entre les trois qui fait leur force. Une organisation peut avoir une culture philanthropique forte, mais ne pas avoir les compétences nécessaires pour traduire cette dynamique dans les résultats qu’obtiennent les collectes de fonds. À l’inverse, une équipe peut disposer de solides compétences techniques, mais éprouver des difficultés en raison d’une culture fragmentée ou de capacités internes limitées.
En adoptant une approche éclairée qui s’appuie sur ce cadre d’analyse, les organisations peuvent entreprendre l’évaluation globale et objective de leur environnement philanthropique. Les informations ainsi recueillies permettent non seulement de cerner les domaines nécessitant une intervention immédiate, mais aussi de définir les orientations d’une stratégie à long terme et d’une croissance durable. Que vous vous engagiez auprès d’une association locale à but non lucratif ou d’une organisation bien établie, les piliers que sont les 3 C garantissent des évaluations fondées sur les défis réels et conformes aux meilleures pratiques du secteur.
Dans un environnement où les ressources sont limitées, les organisations peuvent facilement perdre de vue leurs objectifs dans le feu de l’action quotidienne. Les 3 C constituent un outil de diagnostic et une boussole stratégique qui aident les organisations à poser les bonnes questions, à former les bonnes personnes et à mettre en place les bons processus pour mener à bien leurs activités philanthropiques.
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Jeff Sodowsky apporte un point de vue différent et une expertise de calibre international à l’évaluation, la planification, à la mise en œuvre et à la consultation.
Il travaille sur des initiatives populaires comme sur des campagnes qui se chiffrent dans les millions de dollars. Il a dirigé des organisations en croissance comme il a su guider des organisations à travers des crises et des compressions budgétaires.
Profondément attaché aux principes d’équité, d’inclusion et de recherche de nouvelles possibilités, Jeff a comme objectif de renforcer les capacités des autres. Artiste de la scène et éducateur retraité, il est un animateur passionnant. Jeff a rejoint Global en 2018.
