Pendant des décennies, les associations professionnelles ont fonctionné comme des théâtres : une allocution principale sur scène, un public assis dans la salle et un programme imprimé à l’avance. On achetait son billet (adhésion), on s’asseyait à la place indiquée et on applaudissait au bon moment.

Mais quelque chose de fondamental est en train de changer. Richard Kies, le nouveau président international de l’IABC, a récemment décrit une transformation qui devrait trouver écho auprès de tous ceux qui œuvrent dans le milieu de la philanthropie au Canada. Selon lui, l’avenir de l’IABC pourrait être davantage axé sur le cercle que sur la scène. Moins d’allocutions principales, plus de conversations. Moins de hiérarchie, plus d’apprentissage entre pairs. Moins de « nous parlons, vous écoutez » et davantage de « nous trouvons tous ensemble des solutions ».

Pour les collecteurs de fonds qui doivent composer avec des équipes réduites, la méfiance des donateurs et la surcharge numérique, ce changement n’est pas seulement intéressant : il est essentiel.

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L’ampleur des campagnes majeures au Canada a atteint des sommets historiques, prouvant que les donateurs canadiens demeurent exceptionnellement généreux lorsqu’on leur présente une vision unifiée et convaincante. Plusieurs campagnes marquantes récentes illustrent cette envergure considérable :

• Fondation Sunnybrook : En juin 2026, l’hôpital a lancé publiquement sa campagne « You’re The Reason » d’un milliard de dollars, ayant déjà recueilli plus de 500 millions de dollars durant sa phase silencieuse.

• Western University : A lancé sa campagne « All In » d’un milliard de dollars à la fin de 2025 et avait déjà recueilli plus de 603 millions de dollars d’ici la mi-2026 pour financer des projets de recherche universitaire à retombées mondiales.

• University of Saskatchewan : A conclu sa campagne « Be What the World Needs » en juin 2025, amassant un montant record de 570,7 millions de dollars.

Malgré ces succès, les OBNL canadiens font face à des pressions extraordinaires. Un rapport de mars 2026 de la Fondation Veritas souligne les vents contraires systémiques que constituent le déclin de la base de donateurs et la hausse des coûts. Le rapport insiste sur le fait que l’incapacité à distinguer une campagne majeure d’une campagne annuelle est l’une des erreurs les plus coûteuses dans le secteur, renforçant la nécessité d’un plan de collecte de fonds hautement structuré.

Fait intéressant, les données réfutent la crainte répandue selon laquelle une campagne majeure cannibaliserait les dons annuels. En réalité, 75 % des organisations déclarent que leur fonds annuel reste stable ou augmente pendant une campagne majeure, car l’initiative accroît l’engagement global des donateurs.

Guide étape par étape : Architecturer votre stratégie de développement des fonds

Une campagne majeure réussie pour un établissement de santé ou d’éducation canadien s’exécute en phases délibérées et hautement structurées.

Phase 1 : Préparation interne et audits opérationnels

Avant de solliciter des donateurs externes, les institutions doivent évaluer leur infrastructure interne. Cette phase comprend l’audit des systèmes de bases de données, l’examen des données historiques sur les donateurs et l’évaluation de la capacité du personnel. Entamer des discussions de haut niveau avec les donateurs avec des systèmes de données désorganisés constitue une erreur critique. Votre plan de collecte de fonds initial doit clairement séparer les objectifs de la campagne majeure des opérations annuelles, en s’alignant directement sur la vision stratégique globale de l’institution.

Phase 2 : Élaboration de l’argumentaire de soutien et planification de la faisabilité

Un argumentaire de soutien convaincant expose l’impact sociétal de l’investissement, plutôt que de simplement demander de l’argent pour construire un bâtiment. Dans le secteur de l’éducation supérieure, cela signifie souvent de formuler la campagne autour de la résolution de grands enjeux mondiaux — comme l’approche de Western University qui vise à « pérenniser notre monde » par l’entremise de son portail All In. Une fois l’argumentaire rédigé, il est testé par l’étude de faisabilité pour évaluer l’accueil du marché et déterminer un objectif financier réaliste.

Phase 3 : Exécution de la « phase silencieuse »

Les campagnes les plus performantes sécurisent de 50 % à 70 % de leur objectif financier total avant d’annoncer publiquement l’initiative aux médias. Cette phase silencieuse repose sur le principe de Pareto : en moyenne, 72 % de tous les fonds d’une campagne majeure proviennent des 20 dons les plus importants. Les équipes de développement doivent systématiquement cultiver ces dons majeurs de leadership par une gestion des mouvements précise, en mobilisant les membres du conseil d’administration comme ambassadeurs champions pour aligner les priorités institutionnelles sur les objectifs d’héritage personnel des philanthropes les plus influents.

Phase 4 : Lancement public et gérance à grande échelle

Une fois le seuil de la phase silencieuse atteint, la campagne est lancée publiquement pour mobiliser la communauté élargie. Pour les universités, cela implique un engagement intensif des anciens étudiants; pour les fondations hospitalières, cela mise sur la fierté communautaire et les programmes de reconnaissance des patients reconnaissants. Après la phase publique, une stratégie de gérance robuste doit être mise en œuvre pour fidéliser les nouveaux donateurs en vue des futures initiatives de dons annuels.

Choisir le bon partenaire de consultation pour les campagnes canadiennes

Exécuter une campagne de plusieurs millions de dollars au Canada exige un partenaire de consultation possédant une connaissance approfondie du contexte local, une sensibilité culturelle et un état d’esprit collaboratif. Les institutions devraient éviter activement les firmes qui fonctionnent comme une « boîte noire » propriétaire, choisissant plutôt de reprendre entièrement le contrôle de la relation avec les donateurs.

Les campagnes modernes exigent des experts-conseils qui agissent comme des coachs habilitants, en particulier lorsqu’il s’agit de naviguer dans des cadres inclusifs comme la réconciliation avec les Autochtones, en partenariat avec des réseaux tels que le Conseil canadien pour le commerce autochtone (CCCA).

La valeur d’une expertise localisée

À titre de partenaire stratégique de choix partout au pays, Global Philanthropic Canada fonctionne selon une éthique distincte : « Working With You, Not For You » (travailler avec vous, non pas à votre place). Forts d’experts-conseils seniors comptant en moyenne 25 ans d’expérience pratique, répartis dans les grandes villes canadiennes, ils travaillent sur le terrain aux côtés des équipes de développement des OBNL pour renforcer la capacité interne à long terme.

Global Philanthropic applique un cadre stratégique propriétaire en 4 volets aux campagnes majeures :

• Débloquer le potentiel par des stratégies originales et fondées sur la recherche.

• Respecter les nuances uniques de la philanthropie canadienne locale et prioriser la sécurité culturelle autochtone.

• Concevoir des stratégies d’engagement des donateurs adaptées et intégrées.

• Accélérer les liens significatifs entre les philanthropes et les dirigeants institutionnels.

De plus, Global Philanthropic Canada offre une consultation gratuite de 30 minutes avec ses experts-conseils — en français ou en anglais — pour vous aider à aborder les questions stratégiques de votre campagne sans engagement ni frais.

Conclusion

Lancer une campagne majeure est l’une des entreprises les plus marquantes qu’un OBNL canadien puisse entreprendre. En ancrant votre approche dans une étude de faisabilité exhaustive, en comprenant les indicateurs critiques du paysage philanthropique moderne et en déployant une stratégie de développement des fonds hautement structurée, les institutions peuvent obtenir les dons transformateurs nécessaires pour innover et réaliser des percées générationnelles. La réussite repose en fin de compte sur le choix de partenaires qui comprennent les nuances de la collecte de fonds au Canada et qui habilitent votre équipe interne à établir des relations durables avec les donateurs.

Communiquez avec notre équipe

Prêt à planifier, structurer ou rehausser votre prochaine campagne majeure? L’équipe de Global Philanthropic Canada est là pour guider votre organisation à chaque étape. Que vous cherchiez un soutien pour une étude de faisabilité, des conseils stratégiques pour votre campagne ou un coaching d’expert, nos experts-conseils seniors partout au pays sont prêts à vous aider à établir des relations significatives avec les donateurs et à maximiser votre impact communautaire. Contactez l’équipe de Global Philanthropic Canada dès aujourd’hui pour découvrir comment nous pouvons travailler avec vous pour concrétiser votre vision philanthropique.

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Au secondaire, j’ai commencé à faire du bénévolat avec des camarades pour du porte-à-porte au profit de la Fondation des maladies du cœur et de l’AVC. Je suppose que je fais de la collecte de fonds depuis plus longtemps que je ne m’en souviens ! Faire du porte-à-porte avec des amis, amasser des fonds pour une cause qui a du sens, ça m’a donné un sentiment d’appartenance et c’était clairement le début de ma carrière naissante en collecte de fonds.

Dans bien des communautés racisées, la générosité ne passe pas seulement par l’argent ou par des organismes de bienfaisance officiels, mais aussi par les soins qu’on donne, le mentorat, l’organisation communautaire et le fait d’être là les uns pour les autres. Dans la culture philippine, des notions comme le bayanihan (l’entraide collective) et le kapwa (notre lien les uns aux autres et notre humanité commune) parlent de soins collectifs, d’interconnexion et de responsabilité envers son prochain. Ces valeurs ont guidé ma façon de comprendre le service bien avant que je connaisse des mots comme « gestion des donateurs », « mobilisation bénévole » ou même « philanthropie ».

Christina Panis est basée à Vancouver, sur les territoires non cédés des peuples Coast Salish. Fière Canadienne-Filipine de deuxième génération, elle est une leader engagée du secteur communautaire, qui mise sur une approche collaborative et intersectorielle dans son travail.

Maîtrisant l’anglais et le tagalog et ayant des connaissances fonctionnelles en français, Christina a à cœur de soutenir des organismes qui génèrent des changements durables au sein de leurs communautés.

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À propos de l’auteur :

Paul Bergeron, associé chez Global Philanthropic Canada, possède plus de 40 ans d’expérience en gestion, marketing et philanthropie, principalement dans les secteurs de la santé et des sciences de la vie. De 2015 à 2025, il a dirigé la Fondation de l’Hôpital du Sacré‑Cœur de Montréal, où il a mené une campagne majeure et une croissance significative des dons. Auparavant, il a occupé des postes de direction en marketing pharmaceutique (GlaxoSmithKline) et en agences de communication (Ogilvy Montréal). Il siège maintenant au conseil d’administration de la Fondation Internationale Roncalli. Chez Global Philanthropic Canada, il met son expertise au service des organismes sans but lucratif pour maximiser leur impact philanthropique

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Dans le contexte du secteur à but non lucratif d’aujourd’hui, la résilience financière ne vise pas qu’à recueillir plus d’argent. Elle cherche également à obtenir du financement auprès d’une variété de sources de financement. Les organisations qui dépendent fortement d’une seule source de financement – comme des subventions gouvernementales, des événements spéciaux ou un petit nombre de grands donateurs – sont vulnérables aux forces qui échappent à leur contrôle. La diversification des revenus n’est pas qu’une stratégie financière; c’est une philosophie de pérennité.

Cette conversation survient le plus souvent avec les organisations qui sont fortement tributaires du financement public et qui cherchent à réduire les risques en diversifiant leurs revenus. Autre sujet de discussion beaucoup moins abordé : les nombreux petits et moyens organismes de bienfaisance qui n’ont jamais obtenu de financement public, souvent en raison de leur capacité restreinte ou de leur connaissance limitée des systèmes d’aide publique. Pour ces organisations, la diversification pourrait se traduire par l’octroi de subventions associées à la prestation de services ou au renforcement des capacités pour la toute première fois. Dans les deux cas, on renforce la résilience des organisations non pas en évitant l’une ou l’autre de ces sources, mais en évitant de mettre tous ses œufs dans le même panier.

Un portefeuille de financement bien équilibré répartit les risques et les possibilités. Lorsqu’une source de revenus perd de la vitesse, les autres peuvent aider à pérenniser les activités et à limiter les conséquences. À l’image des investisseurs, qui diversifient leur portefeuille pour protéger leurs actifs, les organismes à but non lucratif doivent faire de même pour protéger leur mission.

La diversification peut prendre de nombreuses formes, y compris les suivantes :

• Particuliers qui font des dons dans le cadre de campagnes annuelles, particuliers qui font des dons planifiés et donateurs mensuels
• Financement institutionnel offert par des fondations, des sociétés et des programmes gouvernementaux
• Revenus gagnés par l’entremise de modèles d’entreprise sociale et de rémunération à l’acte

Les organisations qui réussissent le mieux considèrent la diversification non pas comme une liste de vérification, mais comme une progression à long terme. Vous devez d’abord comprendre les forces, les relations et les valeurs de votre organisation, puis développer intentionnellement d’autres sources de revenus complémentaires au fil du temps.

En pratique, la diversification commence souvent par l’exploration des actifs, des activités et du potentiel inexploité de l’organisation. Voici quelques questions que vous pouvez vous poser :

• Pouvons-nous améliorer notre stratégie d’investissement pour disposer d’une source de revenus annuels plus fiable?
• Notre modèle de service contient-il des éléments qui pourraient générer des revenus de façon responsable?
• Pouvons-nous transformer des espaces sous-utilisés ou des périodes d’inactivité dans nos installations en revenus de location?
• Existe-t-il des lacunes dans les services communautaires que nous pourrions facilement combler?
• Comment la technologie pourrait-elle accroître la rentabilisation de notre investissement en faisant augmenter nos revenus ou en réduisant nos coûts?
• Les services administratifs ou partagés peuvent-ils être assurés plus efficacement pour générer des revenus ou réduire les coûts?

Lorsque les organisations commencent à voir la diversification sous cet angle, elles découvrent souvent de nouveaux modèles de propriété partagée et de partenariat qui permettent d’étendre la collecte de fonds et la production de revenus au-delà du cadre interne. La diversification peut même se traduire par l’élargissement du cercle des personnes qui prennent part au développement des campagnes de financement. 

Prenons l’exemple d’une organisation qui, après avoir organisé pendant de nombreuses années un événement populaire dirigé par les membres du personnel et nécessitant beaucoup de ressources, faisait du surplace. Au lieu d’essayer d’obtenir des gains supplémentaires en ayant recours au même modèle, elle a réinventé l’événement en établissant un partenariat communautaire. Elle a invité un partenaire du secteur privé dont les employés étaient profondément engagés envers la cause et l’événement à prendre en charge la prestation de l’événement, le programme de commandites et le financement par les pairs. En modifiant le modèle de l’événement pour qu’il soit dirigé par un partenaire plutôt qu’administré par le personnel, l’organisation a pu tirer parti des réseaux d’entreprise et d’employés auxquels elle ne pouvait accéder par elle-même, ce qui lui a permis de tripler ses recettes. Et de décupler le plaisir qui y était associé! 

Lorsque les organisations s’associent à d’autres entités pour organiser des collectes de fonds, celles-ci deviennent plus adaptables, plus résilientes et plus gratifiantes. Ce type de réorganisation intentionnelle nécessite une excellente compréhension du comportement des donateurs, de la capacité organisationnelle et des possibilités de stimulation de la croissance par d’autres modèles que ceux qui ne font que mobiliser le personnel à l’interne. La diversification est efficace lorsque les organisations invitent des partenaires à les aider à faire progresser leur mission. Le résultat? Des occasions de collecte de fonds résolues, énergisantes et véritablement partagées. 

À une époque caractérisée par l’incertitude économique et les attentes changeantes des donateurs, une approche diversifiée donne aux organismes à but non lucratif une meilleure protection, une plus grande stabilité et plus de souplesse. Elle permet aux organisations de planifier leurs activités en toute confiance, de s’adapter aux perturbations et de continuer à accomplir leur mission sans dépendre exclusivement d’une seule source de soutien.

Chez Global Philanthropic, nous aidons les organisations à tracer une voie claire pour organiser des collectes de fonds diversifiées et durables, de l’évaluation et de la planification des campagnes jusqu’aux formations et aux conseils stratégiques. 

Et comme le dit le dicton, ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier. Dans le secteur de la collecte de fonds, l’enjeu est encore plus important. Il ne faut pas seulement penser aux œufs, mais veiller à ce que le nid, le fondement de votre organisation, perdure. Les organismes à but non lucratif les plus durables ne sont pas que d’excellents collecteurs de fonds.  Ils façonnent leur résilience en établissant intentionnellement des sources de revenus et des partenariats qui protègent leur mission à long terme.

Votre organisation est prête à renforcer les bases de ses activités de collecte de fonds? Nous serons ravis de vous aider à entreprendre les prochaines étapes.

Par Deborah Barton, avec la participation de Debra Bond-Gorr et de Dora Boylen-Pabst, conseillères principales, Global Philanthropic Canada

Réservez dès aujourd’hui une séance de consultation gratuite de 30 minutes avec Sandra pour explorer les meilleures stratégies pour faire avancer votre mission.

Global Philanthropic Canada est un cabinet-conseil pancanadien en collecte de fonds regroupant plus de 90 professionnel.le.s d’expérience, chacun.e cumulant en moyenne 28 ans d’expertise dans le domaine. Nous offrons un accompagnement pratique et accessible aux organismes de toutes tailles et de toutes missions, partout au Canada.

Nous croyons à une collaboration respectueuse et inclusive. Nous travaillons aux côtés de nos client.e.s pour renforcer leurs capacités, optimiser leurs programmes de collecte de fonds et accroître leur impact.

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L’analyse de chacun de ces piliers permet d’avoir une meilleure compréhension de la manière dont une organisation s’engage dans le cycle global de sollicitation, depuis l’identification et la qualification jusqu’à la sollicitation et à la fidélisation, en passant par l’accompagnement et le renouvellement de l’engagement de ses donateurs. En nous penchant sur ces trois sphères, nous sommes en mesure de mieux cerner les forces et d’améliorer les points faibles afin d’amasser plus de fonds pour soutenir la mission de l’organisation.

Comprendre la culture philanthropique de l’organisation

La culture, premier pilier d’analyse, vise à évaluer les valeurs, les attitudes et la perception collective de l’organisation en matière de philanthropie. Une saine culture philanthropique influe sur l’ensemble de l’organisation, à toutes ses strates d’activité, qu’il s’agisse du C.A., de la direction, du personnel ou des bénévoles. Elle se constate à l’importance qu’accorde l’organisation à la collecte de fonds, aux ressources financières qu’elle lui réserve et à son intégration dans sa mission et ses activités quotidiennes.

Pour évaluer la culture de l’organisation, je pose les questions suivantes : La collecte de fonds est-elle considérée comme une responsabilité partagée à toutes les strates ou comme une tâche isolée relevant d’un seul service? Les membres du C.A. comprennent-ils et acceptent-ils leur rôle dans le processus de collecte de fonds? Les donateurs sont-ils traités comme des sources de financement transactionnelles ou comme des partenaires ayant un impact? Nous connaissons probablement tous la bonne réponse à chacune de ces questions, mais en réalité, il existe un décalage entre les actions des organisations et les idéaux théoriques. Tous les éléments n’ont pas la même incidence.

Quand il existe une culture philanthropique forte, l’ensemble des membres de l’organisation voient la collecte de fonds comme une activité à laquelle tous et toutes prennent part pour soutenir la mission de l’organisation. Celle-ci favorise le développement de relations à long terme significatives plutôt que l’atteinte de résultats à court terme et suscite un sentiment de responsabilités partagées quant aux résultats des collectes de fonds. À l’inverse, une culture philanthropique faible peut être le signe d’une résistance au changement, d’un manque d’adhésion de la part de la direction ou d’une approche transactionnelle qui freine l’engagement et la fidélité des donateurs.

Établir sa compétence grâce à ses connaissances et à son expertise

Le deuxième pilier est lié à la compétence et met l’accent sur les connaissances techniques et l’expertise appliquée des employés et des bénévoles en position d’influence à toutes les étapes du processus de sollicitation, ce qui comprend la capacité à rechercher et à reconnaître les donateurs potentiels, à élaborer et à présenter des arguments convaincants pour obtenir leur soutien, et à développer la culture philanthropique chez ces derniers afin qu’ils se sentent inspirés par l’incidence que le geste que vous leur proposez de poser pourrait avoir. La compétence organisationnelle concerne également le besoin d’avoir une compréhension approfondie de ce qu’est l’engagement éclairé pour mener à bien les activités de sollicitation en orientant et en soutenant stratégiquement les donateurs.

L’évaluation de cette sphère permet de déterminer si le personnel et les bénévoles les plus influents des activités de collecte de fonds possèdent les compétences et l’expérience requises pour s’acquitter de leurs fonctions et de leurs tâches. Le personnel et les membres du C.A. reçoivent-ils une formation sur les meilleures pratiques du secteur? Comprennent-ils les nuances qui existent entre l’engagement des donateurs, la structure des dons et l’accompagnement à long terme des donateurs? Les responsabilités et le rôle de chacun dans le processus de sollicitation sont-ils clairement définis et bien compris? Possède-t-on une expertise pour mettre en œuvre de nouvelles pratiques qui pourraient sortir du cadre habituel de la collecte de fonds organisationnelle?

De plus, je porte une attention particulière aux communications entre le personnel et les bénévoles. Toutes ces personnes ont-elles la même compréhension de la stratégie et des objectifs de collecte? S’entendent-elles sur la définition de l’objectif à atteindre et sur la façon de mesurer les résultats?

En cernant les forces et les faiblesses liées à la compétence, les organisations sont en mesure d’offrir des formations et de l’accompagnement professionnel ciblé ainsi que de recruter des employés mieux qualifiés et plus efficaces pour renforcer les capacités des équipes de collecte de fonds, une considération de plus en plus importante dans un environnement philanthropique concurrentiel.

La capacité d’en faire plus avec moins

Le troisième et dernier pilier concerne la capacité, notamment celle de l’organisation à mettre en œuvre une stratégie de collecte de fonds qui respecte le cadre de ses ressources financières, humaines et technologiques. Cet aspect est particulièrement important dans le secteur sans but lucratif, où les petites équipes et les budgets restreints sont monnaie courante.

Il est donc crucial de comprendre comment l’organisation mobilise les ressources qui lui sont accessibles de façon créative et efficace pour atteindre ses objectifs ambitieux en matière de collecte de fonds. Les responsabilités du personnel sont-elles clairement définies afin d’éviter tout dédoublement du travail et l’épuisement professionnel? Les bénévoles sont-ils intégrés et mis à profit de manière significative au sein de l’équipe responsable du développement philanthropique? L’organisation utilise-t-elle les technologies et les ressources mises à sa disposition pour optimiser ses activités et accroître l’engagement des donateurs?

La capacité ne se limite pas à en faire plus. C’est aussi tirer parti de l’ensemble de ce qui est mis à la disposition de l’organisation de façon claire, précise et rigoureuse. Les organisations qui font preuve d’une grande capacité sont celles qui ont mis en place des processus efficaces, qui accordent la priorité aux activités à fortes répercussions et qui prennent des décisions stratégiques quant à l’affectation de leur temps et de leurs efforts. Elles comprennent et acceptent que l’amélioration de la capacité peut entraîner des changements ou l’abandon de certaines activités.

En plus, l’évaluation de la capacité nécessite de comprendre le processus d’adaptation de l’organisation face à l’évolution et à la croissance. Mes clients se font souvent dire des commentaires comme « Cette campagne vous transformera. » Seriez-vous prêt à ce qui vous attend pour la suite? Votre organisation le serait-elle? À mesure que les efforts de collecte de fonds s’intensifient, l’organisation et les infrastructures internes suivent-elles le rythme? Existe-t-il des plans de planification de la relève pour atténuer les contrecoups du roulement du personnel occupant des postes clés? Les campagnes d’envergure nécessitent souvent des structures qui dépassent la simple dimension individuelle. En tant que professionnels, nous devons être prêts à travailler avec des organisations plus importantes que n’importe quelle personne qui y travaille, même les têtes fondatrices.

Une évaluation globale qui intègre les 3 C

Si chacun des trois piliers offre une perspective distincte, c’est la synergie entre les trois qui fait leur force. Une organisation peut avoir une culture philanthropique forte, mais ne pas avoir les compétences nécessaires pour traduire cette dynamique dans les résultats qu’obtiennent les collectes de fonds. À l’inverse, une équipe peut disposer de solides compétences techniques, mais éprouver des difficultés en raison d’une culture fragmentée ou de capacités internes limitées.

En adoptant une approche éclairée qui s’appuie sur ce cadre d’analyse, les organisations peuvent entreprendre l’évaluation globale et objective de leur environnement philanthropique. Les informations ainsi recueillies permettent non seulement de cerner les domaines nécessitant une intervention immédiate, mais aussi de définir les orientations d’une stratégie à long terme et d’une croissance durable. Que vous vous engagiez auprès d’une association locale à but non lucratif ou d’une organisation bien établie, les piliers que sont les 3 C garantissent des évaluations fondées sur les défis réels et conformes aux meilleures pratiques du secteur.

Dans un environnement où les ressources sont limitées, les organisations peuvent facilement perdre de vue leurs objectifs dans le feu de l’action quotidienne. Les 3 C constituent un outil de diagnostic et une boussole stratégique qui aident les organisations à poser les bonnes questions, à former les bonnes personnes et à mettre en place les bons processus pour mener à bien leurs activités philanthropiques.

CLIQUEZ ICI pour écouter la discussion intégrale du balado The Shared Brain Podcast (en anglais seulement).

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Jeff Sodowsky apporte un point de vue différent et une expertise de calibre international à l’évaluation, la planification, à la mise en œuvre et à la consultation.

Il travaille sur des initiatives populaires comme sur des campagnes qui se chiffrent dans les millions de dollars. Il a dirigé des organisations en croissance comme il a su guider des organisations à travers des crises et des compressions budgétaires.

Profondément attaché aux principes d’équité, d’inclusion et de recherche de nouvelles possibilités, Jeff a comme objectif de renforcer les capacités des autres. Artiste de la scène et éducateur retraité, il est un animateur passionnant. Jeff a rejoint Global en 2018.

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Par conséquent, aujourd’hui plus que jamais, les organisations caritatives se posent des questions fondamentales sur leur propre modèle de revenus et se demandent si leur stratégie et leur infrastructure de collecte de fonds sont conçues pour résister à une nouvelle vague de changements dans le paysage philanthropique. En tant que collecteurs de fonds, nous avons tendance à poser des questions telles que :

« Nos sources de revenus sont-elles suffisamment diversifiées pour faire face aux fluctuations du marché ou à la disparition de grands donateurs ? »

« Nos partenariats d’affaires sont-ils assez solides et bien alignés pour survivre à ces mêmes changements de marché ? »

« Gérons-nous correctement notre portefeuille de donateurs, en établissant des relations authentiques et durables avec eux ? »

« Avons-nous construit un argumentaire suffisamment convaincant pour que, si les donateurs doivent réduire leurs contributions, nous soyons les derniers à être coupés ? »

Dans le sillage d’un paysage philanthropique déstabilisé comme celui que nous venons de traverser, ce sont là des questions qu’il est judicieux et prudent de se poser. Cependant, des signes récents, tant au Canada qu’aux États-Unis, suggèrent que la prochaine grande crise à laquelle notre secteur sera confronté ne sera peut-être pas d’ordre sanitaire, mais politique.  Avec la montée persistante du trumpisme au Sud et une nouvelle chefferie canadienne probablement dans les prochaines semaines, la première question que chaque organisme de bienfaisance canadien devrait se poser en ce moment est : « Sommes-nous prêts ? » La deuxième question, peut-être encore plus cruciale, est : « Comment le savoir ? »

La réponse à ces questions se trouve dans la réponse à ces quatre lignes d’enquête distinctes, mais entrelacées.

La mission de notre organisation s’aligne-t-elle sur la vision politique et l’idéologie du moment ?

Dans le secteur caritatif, la mission est primordiale. Elle fournit l’orientation fondamentale du mandat de l’organisation, définit les limites et les possibilités d’une organisation caritative et constitue la pierre angulaire de toute narration sur ses ambitions, ses objectifs, son mode d’intervention et ses réussites.

Comme les organisations caritatives évoluent dans un paysage politique donné, lorsque leur mission s’aligne étroitement avec l’idéologie du gouvernement en place, les opportunités d’obtenir des subventions et des contributions de la part du gouvernement peuvent être nombreuses. C’est particulièrement vrai lorsqu’elles offrent une occasion de prise de photos pour alimenter les réseaux sociaux du gouvernement et une belle histoire à partager dans leur « dix-pour-cent ».

Par exemple, depuis l’arrivée au pouvoir des libéraux de Trudeau, les organismes de bienfaisance canadiens dont la mission est axée sur la protection de l’environnement, la réconciliation avec les peuples autochtones et l’éducation ou les programmes en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (EDI) ont bénéficié d’un accès sans précédent aux financements gouvernementaux. En revanche, les organisations dont la mission est liée au patrimoine et au patriotisme canadiens, aux petites entreprises ou aux activités confessionnelles, toutes favorisées par les conservateurs de Harper, ont vu leurs possibilités de financement gouvernemental se réduire considérablement avec le changement de gouvernement.

Pour faire face à ce qui pourrait potentiellement être un nouveau bouleversement politique majeur, les organismes de bienfaisance devront évaluer dans quelle mesure leur mission s’aligne avec les nouvelles orientations d’Ottawa. Si l’alignement est fort, il faut en tirer parti dans les conversations avec les acteurs politiques et les personnes influentes.  Si la concordance est faible, ou même opposée aux priorités du gouvernement en place, les organisations devront faire preuve de créativité pour démontrer comment leur mission s’aligne sur les nouvelles orientations politiques. Un programme en EDI pourrait ne pas susciter d’intérêt, mais un programme qui s’appuie sur les meilleures pratiques en gestion de ressources humaines pour accroître la productivité des entreprises pourrait être perçu favorablement. Le terme « carboneutralité » pourrait rebuter nos nouveaux décideurs politiques, alors qu’un projet mettant en avant les avantages économiques des énergies propres pourrait correspondre à ce qu’ils recherchent.

Une façon de discerner la meilleure façon d’être « créatif » dans ces espaces est d’examiner minutieusement toutes les lettres de mandat des ministres et d’intégrer le langage utilisé dans ces lettres dans les conversations et les documents de soutien. Les politiciens sont toujours à la recherche de victoires à la fois externes et internes. Et ils savent que s’ils peuvent démontrer à leurs propres directions qu’ils réalisent ce qui leur a été demandé, cela est de bon augure pour leur carrière.

Avons-nous préparé une stratégie de communication et développé les outils associés pour mettre en valeur cet alignement auprès d’un public changeant ?

Le célèbre philosophe canadien Marshall McLuhan a affirmé que « le message, c’est le medium ». Pour les organisations caritatives évoluant dans un environnement politique en mutation, on ne saurait trop insister sur ce point.  Si l’alignement de la mission est crucial, la construction d’un récit durable qui reflète cet alignement l’est tout autant.  En tant que dirigeant d’une organisation caritative, vous pouvez penser que votre organisation s’aligne sur les courants politiques du moment. Mais si vous n’avez pas raconté cette histoire, ou si votre public cible ne l’a pas entendue, vous pourriez être le seul à la voir.

Ainsi, l’une des étapes les plus importantes que peut prendre une organisation caritative est de développer une histoire qui la positionne en tant que championne d’un élément (ou de plusieurs, si la connexion est profonde et authentique) de l’ambition du gouvernement actuel, puis de mettre en place une stratégie pour partager régulièrement cette histoire à la fois avec l’establishment politique et le grand public.

Il est essentiel que l’histoire soit simple, persuasive et facile à retenir. Si elle donne l’impression d’essayer de faire entrer un éléphant dans un trou de souris, elle ne sera pas efficace. Les gens le verront. Elle doit également se concentrer spécifiquement sur les individus (plutôt que sur des principes ou des causes abstraites) et chercher à établir une connexion émotionnelle plutôt qu’intellectuelle. Les faits peuvent justifier une décision prise, mais ce sont les émotions qui motivent la décision elle-même. Une fois cette histoire créée, elle doit être intégrée dans tous les produits, ressources et canaux de communication.

Pour s’assurer que votre histoire s’adresse explicitement à un nouveau public politique, il est toujours utile de l’ancrer dans son langage le plus familier. Dans la sphère politique, ce langage n’est pas difficile à identifier. Tous les politiciens sont formés pour revenir à des messages clés, de sorte qu’un rapide survol des clips médiatiques, des communiqués de presse et des pages web révèlera une poignée de termes, de phrases et de formulations qui reviennent systématiquement. Ce jargon est le code d’accès pour ouvrir le coffre-fort du gouvernement. Lorsque les politiciens l’entendent, des opportunités de partenariat s’ouvrent. Lorsque la classe bureaucratique le lit, des programmes autrefois inaccessibles deviennent soudainement des opportunités alignées. En l’intégrant dans votre matériel de communication, votre organisation devient soudainement un véhicule pour la réalisation de leurs propres promesses et une preuve de leur réussite personnelle.

Avons-nous un lien avec les nouveaux détenteurs du pouvoir dans le pays, un plan d’engagement à leur égard et la réputation nécessaire pour qu’ils accordent la priorité à nos rencontres ?

Il est communément admis que lorsque les gouvernements changent, un grand nombre de ceux qui détiennent les leviers du pouvoir changent également.  Nous voyons émerger de nouveaux ministres, de nouveaux chefs de cabinet, de nouvelles personnes au sein du cabinet du premier ministre et nous réalisons rapidement que notre voie d’accès directe au financement a changé.  Ce que nous ne prenons souvent pas suffisamment en compte, c’est le changement radical de la voie « indirecte » vers le financement.

Souvent, les influenceurs politiques les plus puissants se trouvent en dehors de l’appareil politique. Il est donc essentiel pour les organismes de bienfaisance non seulement d’identifier les personnalités influentes clés, mais aussi de mettre en place une stratégie pour établir un lien avec eux, souligner l’alignement envers leur mission et démontrer la capacité à générer un impact positif. Par exemple, sous le régime Trudeau, entretenir une relation étroite avec des figures comme Frank Graves, Greg MacEachern ou Geoff Green permettait non seulement d’identifier les bonnes portes auxquelles frapper, mais aussi de les ouvrir. Alors que les conservateurs sont en position de réaliser des gains politiques majeurs cette année, il incombera peut-être aux organismes de bienfaisance de se tourner vers l’ouest vers Jeremy Hunt, directeur général de Harper & Associates, et de voir s’il est disponible pour une conversation.  De plus, avec l’élan qui pousse Mark Carney à prendre la direction du Parti libéral, apprendre à connaître les gens autour de M. Carney pourrait s’avérer extrêmement utile, surtout si la hausse des sondages autour de sa direction se consolide.

Les organisations caritatives politiquement résilientes ne se contenteront pas de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies de communication qui utilisent le « bon langage » dans les communiqués de presse, les déclarations publiques, les sites web et l’ensemble de leurs matériels organisationnels. Elles travailleront activement à mieux comprendre leur nouveau public d’influenceurs et à établir, des relations authentiques dès le départ. C’est cette « authenticité » qui est la clé.

Bien que les organisations doivent toujours privilégier une collaboration alignée avec le gouvernement en place, elles ne doivent pas pour autant négliger d’établir des relations avec des personnes potentiellement importantes dans les cercles de l’opposition. Ainsi, si le paysage politique évolue, leur mission restera une priorité pour la nouvelle classe d’influenceurs, avec un accès facilité vers eux, rendant le processus plus productif.

Sommes-nous suffisamment diversifiés pour atténuer les risques liés aux changements dans les programmes de financement gouvernementaux ?

En tant que collecteurs de fonds chevronnés, nous reconnaissons tous l’importance de diversifier les sources de revenus, afin que nos organisations puissent continuer à prospérer, même lorsque certaines sources de revenus attendues ne se concrétisent pas. Ce principe est d’autant plus important lorsqu’on considère que de nombreux organismes de bienfaisance dépendent essentiellement de subventions et de contributions gouvernementales particulières, soutenues par des relations politiques spécifiques, pour mettre en œuvre certains de leurs programmes les plus importants. En outre, plus une relation dure et plus l’accord est renouvelé fréquemment, plus certains auront tendance à croire que le financement se poursuivra indéfiniment.

Cela ne pourrait pas être plus éloigné de la vérité. Le cycle de vie d’un programme de financement gouvernemental est souvent imprévisible. Les programmes peuvent être lancés de manière inattendue, fermés sans préavis, bonifiés de manière circonstancielle ou réduits de manière drastique au gré des impératifs politiques. Les politiciens eux-mêmes évoluent dans un cycle de vie très court et imprévisible. Même si un parti reste au pouvoir pendant près d’une décennie, les ministres changent constamment de portefeuille, les conseillers sont promus ou remplacés, et les nouvelles personnes qui occupent ces postes peuvent ne pas avoir le même attachement ou le même engagement envers votre organisation que leur prédécesseur.

Ainsi, les organisations politiquement résilientes évitent de dépendre exclusivement de financements gouvernementaux pour assurer la prestation de leurs services essentiels. Au contraire, elles utilisent ces occasions uniques pour créer des programmes ciblés qui démontrent leur alignement sur les priorités du gouvernement, leur capacité à livrer des résultats positifs et leur légitimité pour obtenir des financements éventuels.

De plus, elles tirent parti des relations établies avec des personnes influentes et des décideurs pour se tenir informées des possibilités qui s’ouvrent ou se ferment, de manière à pouvoir adapter leur stratégie en conséquence.

Bien que ces quatre questions et les réponses qui en découlent ne définissent pas à elles seules la résilience, elles sont le point de départ d’une réflexion que tous les dirigeants du secteur caritatif seront bientôt amenés à se poser, s’ils ne l’ont pas déjà fait. Les consultants capables d’accompagner leurs clients potentiels à travers ces questionnements, à évaluer leur résilience actuelle et à proposer des solutions adaptées pour naviguer dans ce paysage complexe seront inévitablement très demandés.

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L’AUTEUR :

Jason Muscant s’est joint à Global Philanthropic Canada en 2025, après 20 ans de carrière dans le secteur caritatif, où il a aidé des organisations à évoluer et à répondre aux défis de leur époque. Communicateur passionné et parfaitement bilingue (français et anglais), il excelle dans l’art de simplifier et transformer des idées complexes en messages percutants qui soutiennent la mission des organisations et stimulent leurs revenus. Grâce à son expertise en philanthropie et en développement des relations, Jason a aidé de nombreux organismes à atteindre le succès financier, même dans des périodes difficiles.

Pour Jason, les donateurs n’offrent pas simplement leur argent : ils investissent dans des espoirs, des rêves et les personnes en qui ils croient pour les concrétiser. Lorsqu’il accompagne ses clients, il cherche des solutions de collecte de fonds créatives et adaptées qui aident à transformer ces rêves en réalité. Il puise dans son expérience unique en philanthropie, relations gouvernementales, communications et planification stratégique pour concevoir des stratégies sur mesure. Jason détient une maîtrise en théorie politique de l’Université Carleton et est diplômé du Liberal Arts College de l’Université Concordia. Il a occupé des postes de direction chez JFS-Vancouver, la Société géographique royale du Canada et la Nation Métisse de la Saskatchewan.

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Pour certains donateurs, il peut être avantageux de faire un don avant la fin de l’année civile 2023 plutôt que d’attendre 2024. Les paragraphes suivants décrivent quelques exemples où cela pourrait être le cas.

Le budget 2023 a élargi les modalités d’application de l’ « impôt minimum de remplacement », à partir du 1^er janvier 2024. Il existe un certain nombre de définitions  auprès de diverses sociétés de services professionnels. L’une de ces descriptions est la suivante :

Comme son nom l’indique, l’impôt minimum de remplacement (ou IMR) est une méthode de remplacement pour calculer l’impôt à payer au Canada. Il s’applique généralement lorsque vous utilisez une déduction préférentielle, comme la déduction pour gains en capital ou l’exemption pour gains en capital, ou que vous profitez d’un taux d’imposition préférentiel en raison de certains crédits, comme un crédit d’impôt pour dividendes.

Chaque année, votre impôt à payer est calculé selon la méthode normale, qui tient compte des déductions et crédits d’impôt préférentiels. Le résultat est ensuite comparé à celui d’un second calcul fondé sur un taux d’imposition réduit et dans lequel ces crédits et déductions ne sont pas appliqués. Dans la plupart des cas, la méthode normale entraîne un impôt à payer plus élevé. Par contre, lorsque le second calcul donne un impôt à payer plus élevé, vous devez payer ce montant. La différence entre le montant établi selon la méthode normale et le résultat du second calcul correspond à l’IMR.

(https://www.mnp.ca/fr/points-de-vue/bibliotheque/en-quoi-consiste-l-impot-minimum-de-remplacement-au-canada)

Pour les donateurs qui se trouveront très probablement dans la tranche d’imposition la plus élevée, les dons de titres cotés en bourse pourraient être moins avantageux financièrement après 2023. L’illustration suivante montre comment les changements pourraient affecter un donateur potentiel:

Martha possède des titres cotés en bourse d’une juste valeur marchande de 800 000 $ et d’un prix de base rajusté de 200 000 $. Martha fait un don en nature à un organisme de bienfaisance enregistré pour 20 % des titres et vend les 80 % restants. Ce tableau met en évidence l’impact de la législation IMR sur la situation de Martha. Cet exemple ne tient compte que de l’impôt fédéral sur le revenu et non de l’impôt provincial sur le revenu.

Selon les règles actuelles, l’impôt minimum de 5 228 $ est inférieur à l’impôt normal de 9 101 $, de sorte qu’aucun IMR ne s’applique. Pour 2024, l’impôt minimum de 47 129 $ est supérieur à l’impôt normal de 9 101 $ ; l’IMR de Martha sera donc de 38 028 $.

À Global Philanthropic Canada, nous avons à cœur d’aider nos précieux clients à réaliser leurs plans de collecte de fonds. Nous sommes prêts à nous associer à vous dans votre démarche pour obtenir plus d’argent pour votre mission. Ensemble, au service de votre mission.

*Comme toujours lorsqu’il est question de dons éventuels à une organisation caritative, les professionnels de la collecte de fonds doivent conseiller aux donateurs potentiels de s’adresser à leurs propres conseillers patrimoniaux, comptables ou avocats.

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Les organismes confessionnels sont des organismes de bienfaisance ou sans but lucratif associés à la religion ou informés par celle-ci. Ils peuvent comprendre des congrégations de toutes les confessions, des sociétés missionnaires et des entreprises médiatiques religieuses. Les recherches de Statistique Canada montrent que les personnes actives sur le plan religieux contribuent à 71 % du total des dons versés aux organismes religieux¹ :  la participation est donc essentielle.

Ces dernières années, la pandémie a durement affecté la participation aux services ou aux événements tenus en personne. Pendant les confinements, presque tous les rassemblements en personne ont cessé, ainsi qu’une grande partie des contributions financières provenant de ces rencontres en personne. S’adapter et évoluer pour faire les choses différemment a été un défi pour de nombreux organismes confessionnels.

Cependant, la baisse de fréquentation a commencé bien avant la pandémie. En fait, la tendance à la baisse se poursuit depuis des décennies, et le rythme s’accélère. Ce mouvement critique n’affecte pas seulement les organismes confessionnels, mais également l’ensemble du secteur caritatif.

Selon Statistique Canada, lorsque les organismes de bienfaisance ont dû s’enregistrer au niveau fédéral pour la première fois en 1967, plus de 60 % d’entre eux étaient des organismes confessionnels. En janvier 2022, ils représentaient moins de 30 % des 86 080 organismes de bienfaisance enregistrés au Canada. Les répercussions sur la société, les dons et la planification successorale sont importantes.²

Reginald Bibby,³ une sommité dans le domaine, identifie une relation profonde entre l’activité religieuse, le bénévolat et les dons de charité. Il souligne l’effet d’entraînement de la baisse de fréquentation. La baisse de la fréquentation des églises s’accompagne d’une diminution du bénévolat au Canada. Bien que les organismes confessionnels aient apporté d’énormes contributions au secteur caritatif par le passé, il soutient qu’il est essentiel pour les organismes confessionnels et pour le style de vie canadien de redoubler d’efforts.
De nombreux facteurs peuvent être invoqués pour expliquer la baisse de la participation. La population canadienne vieillit, et se rendre physiquement à une église peut être un obstacle pour beaucoup. Par ailleurs, d’une manière générale, les milléniaux ont l’embarras du choix en matière de religion et de spiritualité, surtout avec le flot des influences des médias sociaux. Ils peuvent choisir la foi, la contourner ou simplement sélectionner les parties qui leur plaisent et rejeter celles qui ne leur plaisent pas. Comme nous l’avons déjà dit, la participation diminue, tout comme les dons.

Pourtant, la pandémie a été le problème le plus récent et le plus important touchant toutes les organisations caritatives. Pour de nombreux organismes sans but lucratif, il était essentiel de suivre le rythme de l’évolution numérique pour maintenir le niveau des dons. Certaines étaient prêtes, d’autres se sont démenées pour s’améliorer. Pour de nombreux organismes caritatifs, il s’agissait d’une nouvelle façon de solliciter et de recevoir des dons qui devenait désormais incontournable. De plus, avec peu ou pas de contact personnel, la découverte de l’organisme de bienfaisance et de ses besoins, en l’occurrence l’organisme confessionnel, se fait presque entièrement en ligne. Il était donc devenu essentiel d’avoir un site web bien conçu et facile à naviguer. Les organismes de bienfaisance, y compris les organismes confessionnels, qui n’ont pas fait preuve d’assez de créativité, qui ont résisté au changement ou qui ont espéré que les choses reviennent rapidement à la « normale » ont été les plus touchés. Dans de nombreux cas, ils ont dû réduire leurs capacités.

D’après mon expérience, certains organismes confessionnels considèrent la collecte de fonds comme négative et non associée au ministère. En guise de réponse, je pourrais dire qu’ils ont été les premiers à collecter des fonds. Après tout, passer le plat à offrandes n’est-il pas une forme de collecte de fonds ? Le travail de collecte de fonds, bien qu’il ne soit généralement pas considéré comme une réalisation directe de la mission d’une organisation, remplit un rôle important. L’un de mes théologiens préférés, Henry Nouwen⁴, a dit :
« Lorsque nous cherchons à collecter des fonds, nous déclarons que  » nous avons une vision qui est étonnante et passionnante. Nous vous invitons à vous investir, à travers les ressources que Dieu vous a données – votre énergie, vos prières et votre argent – dans cette œuvre à laquelle Dieu nous a appelés.  » Notre invitation est claire et confiante parce que nous avons confiance en notre vision et en notre mission. »

Que la réponse de votre organisme confessionnel aux réalités changeantes, y compris les effets de la pandémie, ait été de faire pivoter vos activités de sensibilisation afin de maintenir ou d’augmenter les dons, ou au contraire de réduire votre programmation en raison de la diminution des dons, vous devez MAINTENANT vous concentrer sur le renforcement des capacités. Cela exige une réflexion approfondie et une planification stratégique, fondées sur la mission et l’objectif, et fortement orientées vers la satisfaction des besoins de la communauté.

Global Philanthropic Canada comprend les défis uniques auxquels sont confrontés les organismes confessionnels en matière de collecte de fonds et nos conseillères et conseillers sont prêts à vous aider à atteindre vos objectifs philanthropiques. Travaillant avec des organisations de toutes tailles et de toutes missions, nos conseillères et conseillers séniors ont travaillé d’un océan à l’autre. Offrant une touche personnelle et individuelle, ce sont des professionnel.le.s de la collecte de fonds ayant des décennies d’expérience sur le terrain pour vous aider à atteindre et à dépasser vos objectifs de collecte de fonds. N’hésitez pas à nous contacter pour une consultation gratuite de 30 minutes.

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Gabriella Catolino s’est jointe à Global Philanthropic Canada en tant que conseillère sénior au sein de notre équipe de l’Ontario en 2022. Gabriella exerce un leadership transformateur. Elle aime inspirer les équipes de personnel et les bénévoles en établissant un lien de confiance et en cultivant des relations durables et authentiques. Son expérience diversifiée l’a amenée à travailler avec de grandes organisations comme des hôpitaux et des universités, mais elle s’épanouit également à créer de nouvelles organisations et à aider les petites organisations à se développer. Au cours de sa carrière qui s’étend sur trois décennies, Gabriella a contribué à collecter plus de 100 millions de dollars, et ce chiffre ne cesse d’augmenter !

¹ www150.statcan.gc.ca/
² www150.statcan.gc.ca/
³ Né le 3 avril 1943 à Edmonton, en Alberta, Reginal Bibby est titulaire d’un baccalauréat de l’Université de l’Alberta, d’un diplôme en théologie du Southern Baptist Theological Seminary, d’une maîtrise de l’Université de Calgary et d’un doctorat de l’Université de l’État de Washington. En 2006, il a été nommé Officier de l’Ordre du Canada.
⁴ Nouwen était un prêtre catholique, professeur, écrivain et théologien néerlandais. Il s’intéressait à la psychologie, au ministère pastoral, à la spiritualité, à la justice sociale et à la communauté. Après avoir enseigné pendant près de vingt ans dans des établissements universitaires, notamment à l’Université de Notre-Dame, à la Yale Divinity School et à la Harvard Divinity School, M. Nouwen a travaillé avec des personnes souffrant de déficiences intellectuelles et de troubles du développement à la communauté Daybreak de L’Arche, à Richmond Hill, en Ontario.

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